如何從10億美元年收入增長到200多億美元？如何保持125年的持續(xù)增長？

　　Emerson （艾默生）作為全球制造業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的跨國公司，取得了58年之久每股紅利的持續(xù)年度增長，并跨越不同經(jīng)濟周期。從一家只有10多個子公司，年收入10億美元的公司成長為擁有60多家全球子公司，年收入逾200多億美元的企業(yè)。

　　Emerson自己總結(jié)，公司的長期競爭力是按照嚴格制度實施動態(tài)管理過程的結(jié)果。

　　近日，記者就Emerson的管理理念和在中國的發(fā)展采訪了Emerson亞太區(qū)總裁楊紹曾女士（Sara Yang Bosco）。

　　《中國經(jīng)營報》：在那本很出名的關(guān)于Emerson的管理書籍《50年持續(xù)致勝之道》中，Emerson半個世紀持續(xù)增長是源于幾個管理理念，比如管理過程、計劃執(zhí)行和控制、卓越運營等。但這是十年前的一本著作，如果放在今天數(shù)字化浪潮下，那些理論是否還適用？

　　楊紹曾：我們在這本書當中所指的這些致勝之道或者是做生意的原則，我認為在當今時代仍然非常適用而且非常重要，因為這些原則非常寬泛而且簡明，即便現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但在新的環(huán)境下仍可以有不同的適用，從而起到指導(dǎo)的意義。我個人非常推崇的致勝之道是Emerson在推動業(yè)務(wù)的過程中一直保持持續(xù)的追蹤式的推進，也就是說我們建立起某一個項目的時候，都會一直追蹤式緊跟，步步為營。

　　確實現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得非�？�，信息風云變幻，在這種新的環(huán)境下可能發(fā)生的新變化變得越來越難以預(yù)測了。在這種前提下，我們的管理過程就更加重要，我們要更關(guān)注一個項目從啟動到完成的過程，整個過程中我們需要更加緊密、更認真的管理。我們做項目的目的和整個過程仍然和十年前是一樣的，因此我認為這個原則在當今時代還是非常適用的。

　　Emerson的另外一個原則，就是在運營上一直追求卓越運營。這有兩個方面，方面是內(nèi)部的運營精益求精和內(nèi)部運營致勝。第二個方面是對外的，就是我們對客戶方面的運營，Emerson一直以來崇尚貼近客戶，從客戶出發(fā)�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)中國的客戶不再那么關(guān)注、或者不再只是單純地熱衷于投資和資本，他們現(xiàn)在把關(guān)注點轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)力和創(chuàng)新等方面，為了實現(xiàn)我們卓越運營的目標，需要給客戶提供更為高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和信息，使他們能夠在進行自己的關(guān)于生產(chǎn)力和創(chuàng)新的決策過程中有所裨益。

　　《中國經(jīng)營報》：我對Emerson比較感興趣的是你們的高管變動率非常非常小，60余年里僅有三位CEO。為什么CEO更迭率這么�。繗W美企業(yè)經(jīng)常受到股東的壓力會采取一些短期措施，Emerson的CEO是否有這種壓力？

　　楊紹曾：我覺得不管是哪個行業(yè)或者說哪個公司，只要是要滿足市場的預(yù)期都是有壓力的。之所以Emerson高管有這么低的離職率，能長期效力于Emerson，很重要是我們的CEO David Farr（范大為）認為有幾點是非常重要的，其中一點是他認為我們的短期目標和長期目標必須要維持一個比較好的統(tǒng)籌平衡，也就是說短期目標是一步一步為了長期目標而服務(wù)和努力的，而且除此之外我們的董事會對他和整個Emerson的管理團隊也是相當有信心的，因此Emerson整體的離職率都比較低。

　　Emerson的高管在Emerson服務(wù)的時間年限是非常長的，我已服務(wù)Emerson 9年的時間了，但這跟其他的高管相比應(yīng)該說是小巫見大巫。Emerson目前的五大高管總共在Emerson服務(wù)或者是工作的時間加起來有差不多145年左右。正是因為我們的高管有這樣的集體經(jīng)驗和智慧，我們在面臨不同的經(jīng)濟周期和市場情況時候可以坦然處之。

　　我們的高管能夠長期服務(wù)于Emerson，另外一個重要原因是我們公司整體內(nèi)部的溝通和交流的氛圍非常好，我們非常重視誠實、公開、透明的品質(zhì)，我們對于自己的團隊，對于董事會、對市場和客戶都是如此，正是因為有了這種誠實和正直的品質(zhì)才能給予其他人更多的信心，讓他們信任我們。我們不會試圖掩藏一些信息，更不會篡改賬本或者是其他的數(shù)據(jù)，我認為誠實、正直的品質(zhì)是我們高管能長期效力于Emerson的非常重要的原因之一。

　　《中國經(jīng)營報》：近年來一些跨國公司的定位在改變，尤其是一些B2B的公司，剛開始是一個產(chǎn)品供應(yīng)商后來變成了公司的顧問，給公司基本上提供了整個產(chǎn)業(yè)鏈或者是全套的解決方案，Emerson好像也在做這種轉(zhuǎn)變，甚至一開始他就想定位這樣的角色，在中國是這樣嗎？

　　楊紹曾：跨國公司角色的轉(zhuǎn)變其實背后反映出客戶的要求在發(fā)生轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在客戶已經(jīng)不滿足于簡單的、單純的產(chǎn)品供應(yīng)商，不滿足于跨國公司僅僅給他們一個或者多個產(chǎn)品，他們追求的是一整套產(chǎn)品，甚至像你講到的整個產(chǎn)業(yè)鏈或者是整個系統(tǒng)的解決方案，這是客戶的需求在發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們希望有更高的生產(chǎn)力，有更高的效率，因此他們不希望跟10個供應(yīng)商打交道，跟他們買不同的產(chǎn)品，他們希望跟一到兩個供應(yīng)商打交道，就可以滿足自己的所有需求。我這里可以給你講一個例子來說明Emerson是如何實現(xiàn)從僅僅提供一個單一產(chǎn)品到提供一個系統(tǒng)解決方案的轉(zhuǎn)變的。

　　以我們的業(yè)務(wù)板塊網(wǎng)絡(luò)能源為例，它開始是基于UPS電源為客戶提供可持續(xù)的供電，但后來我們把產(chǎn)品進行了拓展，同時也給客戶提供數(shù)據(jù)中心解決方案，包括備用電源像能耗和散熱等方面的產(chǎn)品的支持。Emerson 開創(chuàng)性的Trellis平臺提供首個完全整合的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施管理平臺，你可以把它想象成類似于中央控制臺，中央控制臺的操作人員就可以看到哪些電源現(xiàn)在要關(guān)掉，哪些服務(wù)器要關(guān)掉，哪個地方需要進行散熱，哪個服務(wù)器可以秩序使用。有了這樣的中央控制系統(tǒng)解決方案之后，相當于讓客戶從整體、系統(tǒng)化地了解自己電源該怎么樣來配置，他該怎么樣進行解決方案的操作，這就是一個很好的例子，證明Emerson從僅僅單純的產(chǎn)品提供商變成了客戶的顧問，或者是系統(tǒng)方案的解決商。（來源：中國經(jīng)營報） 3332次